工務店経営者はコロナ便乗の集客術を鵜呑みにしない方がいい。

コロナに便乗した話が増えてきましたね。特に集客とか。

ぶっちゃけ、コロナ便乗の集客術なんて、そのまま鵜呑みにしない方がいいですよ。

会員サイト「工務店経営学部」でも、「withコロナにおける見直しと強化」という記事を書いたのですが、取り上げた取り組みは、本来コロナとかはあまり関係ないです。もちろん、コロナに合わせて、表現を変えたりはしますが、本質的には、コロナ関係なく、取り組んだほうがいい内容です。

例えば、「オンライン化」とか言われてますけど、効率化やお客さんのことを考えたら、別にコロナじゃなくても取り入れて、選択肢として合ったほうが方がいいわけです。

大半の人はキッカケがないと動かない

結局のところ、人はキッカケがないと動かないのです。大不況や災害に限らず、切羽詰まらないと動かないのです。それが今回は、コロナということ。

それがダメということではなく、当然、経営者なら多数の流れを読むことも必要なので、市場に合わせた変化や対策は必要です。

ですが、、、

「コロナ」を特別なことと捉えるか、定期的に起きる想定内のことと捉えるかで、経営判断は大きく変わってきます。

例えば、日本経済に大きく影響した出来事をみても、

  • バブル崩壊(1991~1993年)
  • 阪神・淡路大震災(1995年)
  • アメリカ同時多発テロ(2000年)
  • SARS(2002~2003年)
  • リーマンショック(2008年)
  • 新型インフルエンザ(2009年)
  • 東日本大震災(2013年)
  • コロナショック(2020年)

など、・・・定期的に強烈な出来事が起きてるわけですから、長い目で見ると、コロナも想定内の出来事と捉えている人もいるぐらいです。(不況の度合いを想定しているということではなく、何かしらマイナスなことが起きることを想定しているということ。)

ですが、大半の方は、想定外の出来事だと思っています。

ここに赤字気質が隠れてそうですね。

赤字気質の人達の判断は?

以前、「工務店の半分は赤字経営」という記事を書きました。

工務店経営者はコロナ便乗の集客術を鵜呑みにしない方がいい。

工務店の半分は赤字経営という現実

2020年2月28日

TKCの統計を見ても、「期末純資産がプラス」かつ「当期損益がプラス」の木造工事建築業の企業の数は、半分を下回っています。

実際のところ、ダメな工務店はどんどん倒産していってるでしょうし、まともに決算書もつけてなさそうなので、実態はそれ以上の数字なのではないでしょうか?

そして、これは感覚値なので関係性は断言できませんが、赤字経営と同じように、工務店経営者の半分くらいは、「リーマンショックのせいで・・・」「震災のせいで・・・」と、外的要因を本気で言い訳にしてる人がいました。

そういう経営者は、だんだんと倒産していって、数は減ってきてましたが、今回のコロナでまた「コロナのせいで・・・」と言い訳をする工務店経営は増えるでしょう。

そういう方々は、「経済ショックは想定外」と思ってる気がします。ただ、外的要因を本気で言い訳にしてしまうと、会社の経営も上手くいかないという関係性があると思っています。場当たり経営で備えをしてませんからね。

工務店経営者はコロナ便乗の集客術を鵜呑みにしない方がいい。

売上や利益思考の工務店経営が外的要因に負けてしまう理由

2020年2月25日

コロナ禍で明らかになったキャッシュの大事さ

歴史を見ても、数年に一度、経済ショックは起きると思っておいた方がいいです。

私自身も創業してからは、初めての経済ショックでしたが、コロナ禍で改めて、明らかになったのが、キャッシュの大事さです。(今やっていることの自信にもなっています。)キャッシュさえあれば、ひとまず生き残れますからね。

市場の動向を見ても、コロナの落ち込み度合いは、多少黒字が続いていても、しっかり内部留保がなければアウトになるぐらい強烈なものです。また、借入申請をしても振込に時間がかかり、それを待つ間に資金が回らず倒産、という事例があるみたいですからね。

逆に、たとえ赤字続きでも、借入金額はすごくても、キャッシュさえあれば生き残れるということでもあります。(どこまで生き残れるかは、経営手腕によりますが・・・)

つまり、借入でもいいからキャッシュがあることが一番大事だということです。

となると、資金ベースの経営で考えるなら、通常時でも借入をしておくというのが、本来のあり方になってきます。

内部留保を積めるのが理想的ですが、それなりに時間も掛かるので、中長期で計画するしかありません。なので、当面は借入で賄いながら、積んでいくしかないわけです。

借入をすれば、当然金利を払わないといけません。金利を嫌がる人多いですよね。無借金経営派の人だったり、感覚値ですが、赤字経営の人も・・・

ただ、コロナの例で考えるなら、「金利」は、緊急事態が発生したとしても、簡単に倒産しない状況をつくり、そして、余力を持って次の行動をしていくための「保険料」と捉えた方が良いと思いませんか?

もちろん、資金があって助かっても、その後の投資もせずに溜め込んだり、使い方を間違えたり、経営者として力不足だと、赤字でもなんとか回ってるゾンビ工務店になるだけですからね。

その後の、営業利益を出す「稼ぐ力」も必要です。

不変的な本質をその時の状況に可変させること

冒頭の「コロナ便乗の集客術は鵜呑みにしない方がいい。」というのも、繰り返しますが、効率化やお客さんのことを考えたら、別にコロナじゃなくても、「オンライン化」などは必要なことだったわけです。

資金ベースの経営も、コロナで緊急事態にならなくとも、いつ経済ショックが起きても対応できるように、安定した黒字化と、手厚い資金は必要なわけです。

これらは時代関係なく、不変的なことです。

不変的な本質を、今の状況に合わせて、可変させることができないと、経営者としては、実力不足は否めません。

与えらたものを売るだけの代理店になるなら、何も言いませんが、

  • 不変的な本質を、状況に合わせて可変させる。
  • 他の具体的なことも、抽象的に捉え、自社や自分に具体的に落とし込んでいく。

といった能力は、ディスカッションしながら磨いていくしかないですね。

工務店経営者はコロナ便乗の集客術を鵜呑みにしない方がいい。

工務店経営者は具体よりまず抽象を受け止めよう。

2020年5月19日

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ABOUTこの記事をかいた人

井内智哉

設計事務所勤務時に、建築家ネットワーク会社・アーキテクツ・スタジオ・ジャパン(ASJ)とのコラボしたブランド住宅「AROS」の全国展開に宣伝・広告として携わる。ミサワホーム創業者の三澤千代治氏の新事業・200年住宅「HABITA」の立ち上げから携わり、宣伝・技術・営業・企画などの経験を積む。後に全国の地域工務店200社以上を束ねる住宅のフランチャイズ事業にまで成長。その後、デザイン住宅を軸にした注文住宅の事業「ソラマド」の全国展開に携わる。WEB集客やコミュニティの構築、関東・東海地域の市場開発、提携工務店への研修など、年間150棟ほどの住宅設計のマーケティングサポートを行う。また2013年1月、同社にて新規事業のDIY・リノベーションを提案するお店を立ち上げる。2013年6月より、住宅業界専門のネットマーケティングコーチとして独立。工務店フランチャイズ本部や同業他社とも連携し、地域工務店のサポートや研修などを経て、年間棟数20棟未満の小規模工務店の経営者向けにノウハウやコンテンツを提供している。2014年10月~2015年3月まで日本住宅新聞にて、歴代最年少執筆者として連載。